Informations fournies à titre indicatif uniquement
Aucune recommandation financière personnalisée
Notre approche
Méthode Horizon Connect
Notre méthodologie de prévision intégrée repose sur une conviction simple, un modèle
n’est utile que s’il relie clairement les décisions opérationnelles aux trois états
financiers, reste maintenable par l’équipe finance et s’insère dans un rythme de
décisions réaliste.
Claire
Mise à jour
Nous avons structuré notre méthode Horizon Connect autour de trois blocs, comprendre
vos pratiques actuelles, concevoir un cadre intégré et ancrer ce cadre dans vos
décisions réelles.
3 Étapes
Julien
Nous regardons toujours quatre axes en parallèle, données, hypothèses, structure de modèle et gouvernance, car négliger l’un d’eux conduit souvent à des prévisions difficiles à maintenir.
4 Axes
Sophie
Nous travaillons généralement sur deux cycles de planification consécutifs, pour tester la méthode en conditions réelles et ajuster le niveau de détail sans alourdir la charge pour vos équipes.
2 Cycles
Les grandes étapes de notre méthode
Notre processus Horizon Connect suit une logique en plusieurs phases, du diagnostic à la gouvernance, pour que la prévision intégrée devienne un outil durable au service de vos décisions.
Phase
Diagnostic détaillé des pratiques existantes
Nous commençons par analyser vos pratiques actuelles, quels fichiers
sont utilisés, comment les chiffres circulent entre équipes et
quelles décisions ils soutiennent réellement. Nous identifions les
points de friction, doublons, incohérences entre compte de résultat,
bilan et trésorerie, et cartographions les principales sources de
données. Cette étape aboutit à un diagnostic structuré et à quelques
priorités claires pour la suite.
Ateliers de compréhension des besoins réels
Nous organisons ensuite des ateliers ciblés avec finance et métiers
pour comprendre les décisions clés, les contraintes temporelles et
les attentes des différentes parties prenantes. L’objectif est de
définir ensemble ce que le modèle doit absolument couvrir, ce qui
peut rester approximatif et ce qui serait superflu. Nous en
profitons pour clarifier le vocabulaire et aligner les définitions
d’indicateurs utilisés dans les échanges.
Phase
Conception de l’architecture cible
Sur la base du diagnostic et des ateliers, nous concevons une
architecture de modèle intégrée, décrivant les blocs principaux, les
liens entre états financiers et les flux de données. Nous décidons
avec vous du niveau de détail par zone, en tenant compte du temps
disponible pour les mises à jour. Cette étape se conclut par un
schéma de référence, partagé avec les équipes concernées, avant de
passer à la construction technique.
Construction progressive et tests de cohérence
Nous construisons ensuite le modèle de manière itérative, en
commençant par un noyau simple qui relie les hypothèses majeures aux
trois états financiers, puis en ajoutant progressivement des
raffinements. À chaque itération, nous testons quelques scénarios,
vérifions la cohérence des résultats et ajustons les règles de
calcul. Cette démarche évite de découvrir trop tard que le modèle
est trop complexe ou mal adapté.
Phase
Création de vues de synthèse adaptées
Une fois le modèle stabilisé, nous travaillons sur les sorties, tableaux de bord, rapports de synthèse et supports pour comités. Nous veillons à ce que ces vues restent directement alimentées par le modèle, sans retraitements manuels qui recréeraient des divergences. Nous ajustons le niveau de détail, le type de visualisation et la terminologie pour qu’ils soient réellement exploitables par les décideurs.
Mise en place de la gouvernance et accompagnement
Enfin, nous formalisons la gouvernance, qui met à jour quoi, quand
et comment, quels contrôles sont effectués, comment les hypothèses
sont validées et comment les scénarios sont archivés. Nous prévoyons
une période d’accompagnement pour le premier cycle complet, afin de
vérifier que la méthode fonctionne en conditions réelles et
d’apporter les ajustements nécessaires sans alourdir la charge des
équipes.
Le déroulé type d’une mise en place
Nous organisons nos missions par jalons clairs, pour que chaque étape produise un livrable utile et que vous sachiez toujours où nous en sommes.
01
Analyse initiale et cadrage de la mission
Nous commençons par une série d’échanges pour comprendre votre contexte, taille
de l’équipe finance, outils en place, décisions à préparer et contraintes de
temps. Nous passons en revue vos principaux fichiers de prévision, vos états
financiers récents et les supports utilisés en comité. À partir de là, nous
formulons un diagnostic synthétique et une proposition de périmètre réaliste, en
expliquant ce qui sera traité immédiatement et ce qui pourra venir plus tard.
02
Conception détaillée de l’architecture intégrée
Sur la base du cadrage, nous détaillons l’architecture du modèle cible, les flux de données, les hypothèses clés et les liens entre compte de résultat, bilan et trésorerie. Nous validons ces éléments avec vos équipes lors de sessions de travail courtes, en arbitrant ensemble le niveau de détail par zone. Ce jalon se conclut par un document de référence qui servira de boussole pour la construction proprement dite.
03
Construction progressive et contrôles de cohérence
Nous construisons ensuite le modèle par blocs, en commençant par les éléments
les plus structurants, par exemple la génération de chiffre d’affaires, les
principaux postes de coûts et les investissements majeurs. Nous relions
progressivement ces blocs aux états financiers projetés, tout en mettant en
place des contrôles de cohérence. Des points d’étape réguliers permettent de
vérifier que la structure reste compréhensible et adaptée à vos ressources.
04
Scénarios, sensibilités et vues de synthèse
Une fois le cœur du modèle opérationnel, nous travaillons avec vous sur la
définition de scénarios, la formalisation des hypothèses associées et la mise en
place de tests de sensibilité simples. Nous élaborons également les vues de
synthèse nécessaires aux comités de direction et aux échanges avec partenaires
financiers. Cette phase vise à transformer le modèle en véritable outil de
discussion, plutôt qu’en simple exercice chiffré.
05
Accompagnement du premier cycle et ajustements finaux
Enfin, nous accompagnons vos équipes lors d’un premier cycle complet de mise à
jour, pour vérifier que la méthode tient dans la durée. Nous ajustons la
granularité là où elle est excessive, complétons la documentation si nécessaire
et clarifions les responsabilités de chacun. Ce jalon se termine par un retour
d’expérience structuré, qui fixe les règles de fonctionnement pour les cycles
suivants.
Nos convictions derrière la prévision intégrée
- Accepter l’incertitude plutôt que la masquer derrière des chiffres précis
- Nous pensons qu’une bonne prévision ne consiste pas à deviner l’avenir, mais à rendre explicites les chemins possibles. Plutôt que de chercher une trajectoire unique, nous structurons des scénarios contrastés, chacun relié à des décisions concrètes. Cette approche oblige à formuler clairement les hypothèses, à accepter l’incertitude et à préparer à l’avance les leviers d’ajustement. Elle permet aussi de sortir d’une logique où le budget annuel devient une cible figée, alors que la réalité évolue plus vite que les tableaux.
- Nous voyons la prévision intégrée comme un outil de dialogue entre finance, direction générale et métiers. Elle doit aider à poser des questions, à tester des options et à éclairer des arbitrages, plutôt qu’à produire un document figé. C’est pourquoi nous intégrons très tôt les utilisateurs finaux dans la construction, recueillons leurs retours sur la lisibilité des sorties et ajustons les vues de synthèse pour qu’elles répondent réellement aux besoins des comités.
- Ancrer la prévision dans une gouvernance sobre mais claire
- Nous pensons que les outils ne résolvent pas tout, sans une gouvernance claire, même la meilleure technologie finit par produire des chiffres discutables. Nous travaillons donc sur les règles de mise à jour, les responsabilités, les contrôles et les rituels de revue. Cette dimension organisationnelle est souvent moins visible que la technique, mais elle conditionne la qualité des décisions prises sur la base des prévisions.
Rendre visibles les hypothèses, les forces et les limites des modèles
Nous considérons que la transparence sur les hypothèses et les limites d’un modèle est plus utile qu’une présentation trop lisse. Nous documentons les zones où les données sont solides, celles où elles reposent sur des estimations et les impacts possibles de ces approximations. Cette clarté renforce la confiance dans les chiffres, car chacun sait ce qu’ils représentent vraiment. Elle facilite aussi les ajustements lorsque de nouvelles informations apparaissent, sans donner l’impression de changer arbitrairement de cap.
Privilégier des modèles suffisamment simples pour vivre longtemps
Nous cherchons en permanence l’équilibre entre la finesse d’analyse et le temps disponible pour maintenir les modèles. Un excès de détail peut donner l’illusion de la maîtrise, tout en rendant les mises à jour presque impossibles. À l’inverse, un modèle trop simpliste ne permet pas de préparer les décisions importantes. Notre philosophie consiste à ajuster la granularité au fil des itérations, en gardant comme boussole la capacité de l’équipe à vivre avec le modèle au quotidien.
Construire des modèles pour nourrir les conversations clés
Outils
Nous combinons des outils déjà présents chez vous, feuilles de calcul, solutions BI et systèmes transactionnels, avec une couche de modélisation dédiée à la prévision intégrée. Concrètement, nous cartographions les flux de données, définissons des contrôles de cohérence et structurons les liens entre vos sources opérationnelles et les états financiers projetés. Nous restons agnostiques sur les technologies, l’essentiel étant de garantir la traçabilité des hypothèses et la capacité de vos équipes à maintenir les modèles dans la durée.
Ce que la discipline de la prévision intégrée change réellement
Un modèle de prévision financière n’est pas là pour prédire le futur, il sert surtout à rendre visibles les choix implicites que nous faisons déjà. Quand on relie enfin compte de résultat, bilan et trésorerie, on découvre souvent que le vrai sujet n’est pas la précision, mais la cohérence des décisions.
Claire Martin
Lead consultant prévisions intégrées
Nous voyons régulièrement des organisations avec des données très riches, mais des modèles qui n’utilisent qu’une fraction de ce potentiel. La discipline de la prévision intégrée consiste à choisir ce qui compte, à le relier proprement et à accepter que tout ne soit pas parfaitement mesuré.
Julien Robert
Responsable data et modélisation
La question n’est pas seulement, le modèle est-il bon, mais, qui le met à jour, à quelle fréquence, avec quel niveau de contrôle. Sans cette gouvernance, même la meilleure structure finit par produire des chiffres que plus personne n’ose vraiment utiliser.
Sophie Laurent
Consultante gouvernance prévisionnelle
04
Nous préférons un modèle un peu moins sophistiqué mais mis à jour régulièrement,
plutôt qu’un chef-d’œuvre technique figé après un cycle. La résilience vient de la
capacité à revisiter les hypothèses, pas de la complexité des formules.
Claire Martin
Lead consultant prévisions intégrées
Relier la prévision au bilan et à la trésorerie oblige à regarder des sujets parfois moins visibles, délais de paiement, saisonnalité des encaissements, profils d’investissement. C’est souvent là que se cachent les vrais points de tension à moyen terme.
Julien Robert
Responsable data et modélisation
Quand les équipes comprennent comment un recrutement ou un projet se traduit dans les trois états financiers, la conversation change. On ne discute plus seulement de budgets alloués, mais de trajectoires et de marges de manœuvre concrètes.
Sophie Laurent
Consultante gouvernance prévisionnelle
07
Past performance doesn't guarantee future results, mais une bonne lecture du passé aide à formuler des hypothèses plus solides. La prévision intégrée sert justement à relier cette mémoire aux décisions d’aujourd’hui.
Claire Martin
Lead consultant prévisions intégrées
Nous ne cherchons pas à remplacer tous les outils existants, mais à ajouter une
couche de structure qui évite que chaque équipe entretienne sa propre version de
l’avenir, difficilement réconciliable avec les états financiers.
Julien Robert
Responsable data et modélisation
Un modèle n’est utile que si les personnes qui doivent vivre avec lui se sentent capables de l’utiliser, de le questionner et de le faire évoluer. C’est pour cela que nous passons autant de temps sur la pédagogie que sur les chiffres.
Sophie Laurent
Consultante gouvernance prévisionnelle